合伙人与星巴克
星巴克从一个西雅图的小咖啡店发展成为全球的咖啡帝国，其秘密究竟何在？人们常常把星巴克的成功归功于三点：一是上等的咖啡品质，二是品牌营销做的好；三是全球连锁经营的复制能力。然而，无论是星巴克的咖啡文化、还是口碑营销、抑或是全球连锁经营的复制模式，都自始至终都围绕于人与人之间的“关系”。
星巴克的咖啡文化起源于三位创业者对于高品质咖啡的追求，但是，正是由于舒尔茨挖掘出咖啡中蕴涵的“人情味儿”，和顾客建立了“三个家”的情感关系，才能够创立出星巴克独特的咖啡文化；让星巴克引以为傲的口碑营销依靠的也是人与人之间的关系。“One cup at a time，one customer at a time”。公司创建良好的文化土壤和氛围，真正能够让员工伙伴感觉到尊重和快乐，他们再用行动把自己的快乐传递给顾客，让顾客感受到温暖笑意的延伸，感受到优质体贴的服务；在星巴克全球连锁经营的复制过程中，依赖的仍然是合作伙伴之间“人与人”的关系，从而培育稳定、信赖的合作关系。
“关系理论”作为星巴克的核心价值观，在星巴克发展历史上同烘培高品质的咖啡豆一样重要。正如2001年年底美国凯洛格管理学院的结果表明的那样：成功的公司都用一种前后一致的、明确的多层面方式来定义和运用感情关系。
在星巴克的“关系理论”中，核心的无疑是与员工的关系。就像舒尔茨自己所说的那样“星巴克的崛起靠的不是营销技巧，星巴克经营的是人的事业”。舒尔茨的理想是使星巴克成为一个值得员工骄傲的全国企业，使星巴克成为全球咖啡业内受尊敬的品牌。而为了实现这一点，他认为公司必须尊敬员工并激励他们，与那些对公司有长期价值贡献的员工分享公司成功的果实。这不仅仅是一个漂亮的、迷惑大众的商业宣传，而是公司的核心策略。
克里斯蒂安-格朗路斯在1980年代曾经提出关于针对组织内部员工的“内部营销”理论。他认为，员工其实是组织的内部消费者，员工的满意程度越高，越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司。内部营销的作用不止于理顺企业内各部门的关系，更重要的是，它能够调动组织力量和情感，以实现组织的战略目标。伟大的组织在面对既定目标时总是能够集中全力，焕发出巨大的能量。这一观点也正是星巴克为什么在短短十多年时间迅速崛起的重要原因。舒尔茨所倡导的“人的事业”实质是：必须有效地运作企业和员工间的内部交换，使员工认同企业的价值观，从而企业才能够成功地达到有关外部市场的目标。
舒尔茨说：“如果你把自己的员工视为一辆汽车上可拆卸的零部件，他们也会以同样的眼光来看待你。但他们不是零部件，他们每一个人都是一个独立的个体，既需要自我价值的肯定，也需要用经济手段来养家糊口。“有时候，我们会丢失这种远见。但我心里明白，如果我们仅把员工视为生产线上的零部件，视为成本中的一项开支，我们就不可能实现自己的目标和价值。他们的激情和贡献是我们的一竞争优势。失去了这个，我们就会全盘皆输。”
因此，无论是星巴克的员工医疗福利计划，还是咖啡豆股票计划，都是基于一个基本、古老的认识：把员工看作自己的家人，设身处地为员工着想，员工就会为你着想，他们会对公司报以忠诚。当然，只此一点并不够。企业还必须把每个员工与公司的总体业绩联系起来，建立雇员和企业之间的利益共同点，并激励那些努力工作具有优秀绩效表现的员工。比如，很多星巴克的员工依靠咖啡豆股票计划实现了自己的梦想，马丁-舒奈西卖出豆股票买了新款的哈雷摩托车，谁谁谁买了度假屋，谁谁谁买了古董车，还有人把股票兑现后支付了大学学费。每当听到这些故事，舒尔茨更明确了他们所做的一切努力和星巴克的真正意义所在——那已经远远超越了买进原料和烘焙咖啡来满足顾客的需求。
让员工满意和让顾客满意一样，成了每一个企业管理者面临的责任和任务。对于那些追求长远的公司，应该培养员工是一营销对象的意识。越来越多的中国企业也已经认识到组织发展过程，实际上是人和人的关系管理的过程。但是，值得指出的是，大部分企业虽然都赞同这一观点，但是每当遇到压力，或者员工利益和企业利益相冲突的时候，则往往忘记这一观点。这时候，企业不妨回顾一下舒尔茨的观点。
随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，企业内部管理难度也在加大。例如，2006年纽约星巴克员工投诉其工作环境的卫生状况恶劣，而中国星巴克员工则投诉未达到低工资标准等风波，似乎都传递出星巴克在保持公司内部和谐的“人与人”的关系似乎越来越困难。企业规模扩张速度继续加快，对于各地咖啡店的管控难度也越来越大，全球上万家咖啡店的经理们是否能够不折不扣地执行星巴克的管理哲学？面对越来越多合作伙伴、供应商、地区政府，星巴克是否还有足够的精力去维护员工利益，是否还能够平衡好员工利益和企业利益之间的冲突？